原标题：银河航天丁君：创新型企业财务管理的八个关键问题，本文由君联资本CEOClub发布，现在由科技之家小编2023年02月12日转载分享。

来源：君联资本CEOClub

银河航天是一个典型的硬科技创新企业，多样化的产品组合和业务创新模式，给财务管理提出了更高要求。在2022年君联资本CFO年度论坛上，银河航天财务副总裁丁君结合实践心得，从八个方面剖析了创新型企业财务管理的关键问题，分享了银河航天如何通过财务管理支撑战略落地，助力业务发展。

银河航天成立于2018年4月，致力于通过敏捷开发、快速迭代模式，规模化研制低成本、高性能小卫星，打造全球领先的低轨宽带通信卫星星座，建立一个覆盖全球的天地融合通信网络。作为一家典型的硬科技创新企业，银河航天致力于研发一系列的产品解决方案，创新点非常多，产品的层次也非常复杂。多样化的产品组合和业务创新模式，自然也对财务管理提出了更高的要求。

CFO不仅是专业角色，

更是管理角色

首先和大家分享这个战略-预算-绩效模型，这个模型也是君联在被投企业交流的过程中经常采用的。虽然不同行业的经营模式差异很大，但是这个模型如同“九阴真经”，是可以在众多功夫中跨越门派的，不同行业的CEO、CFO思考的都是这些问题，可以在财务负责人的脑海中作为一条主线。

在2020年CFO论坛上，家庆总提到“CFO已经不仅仅是专业角色，更重要的是一个企业管理角色”，我在银河航天的管理实践过程中，一直在品味着这句话的内涵。作为财务负责人，要在做好专业角色的同时，也做好企业管理角色，包括参与整个公司的战略规划讨论、经营计划拆解、预算编制，最后落脚到绩效。在整个专业角色中，财务要做大量细致的工作，这是基础，财务责无旁贷。

我认为做好管理角色的核心是准确的站位以及有效的沟通反馈。站位是财务负责人思考一切工作的出发点，如果仅站在部门层面，或站在模型中间的三段，从预算到控制到分析，很多工作思考的维度不够全，推进的难度会比较大。财务管理者需要站在CEO的角度，思考公司战略落地的全流程，才能从根本上、从公司层面对问题进行分析、诊断以及解决，有了这个过程，才能真正落实管理角色。

财务支撑战略落地的两个关键点

战略其实是大家在一起讨论：公司的“后天”是什么，“今天”是什么状态，最终落脚点在“明天”要干什么，如何到达“后天”。这个过程当中，有两点是财务能做的，一是站在后天看明天——战略拆解，二是站在昨天看明天——基线测算。形成结论之后，大家一起定经营目标。

经营目标的质量决定了预算的质量。目标要足够细、准以及量化。如果目标定得非常宽泛，拆解不够细致，后边定预算都要靠拍脑袋。在不同行业中，内外部动因差异比较大，最终要找到能够让分析、绩效考评落地的指标，由财务总结出来基线数据供参考。

信息化建设：

同一套数据，同一个故事

统一数据语言非常重要，业务和财务要在同一个语言和同一套数据上对话，最后落地到同一个考核指标，而不是各说各话。

财务的很多工作都需要信息系统的助力。在信息化系统的建设上，未必要一套系统包揽一切，但是不同系统之间的数据一定要前后衔接，确保是同一套数据。即使ERP、OA、MES的操作人员分布在各地，数据质量层面一定要把关。不管底层ERP如何切换，也要尽量使得决策层和审批层的用户界面不要变化，并确保数据来源统一来自ERP中的数据，没有手工搬运和加工的过程，从而保证审批人批准的数据就是系统中流转的数据，所有人在系统中看到的是一个结果。

财务要不断地检查数据质量，这个过程会比较痛苦，但也非常关键。系统实施半年到一年就能完成，但数据质量的打磨还额外需要半年到一年时间。虽然银河航天的业务非常复杂，但通过信息化系统的建设，已经基本告别手工账，大大缩短了结账时间和出数据的时间。

如何成为好的BP？

要成为好的BP，财务首先要想好“我优先帮谁”的问题。优先当CEO的BP，能够起到事半功倍的效果。CEO对于产业的理解是最通透的，能给出很多建议和方向性的输入。CFO在这个过程中帮CEO做什么呢？依赖于信息化建设和基于数据的一些分析，财务要确保CEO能够知道企业都在发生什么，有哪些问题。如果没有数据，财务会寸步难行，只能走第二条路：先通过给业务部门当BP，拿到一些数据，逐渐建立信任，再去找到一些业务的问题，这个过程的效率通常会事倍功半。

因此我的建议是，先做好信息化建设，掌握一手数据之后，能够直接跟CEO进行对话，效率会非常高。另外，对全局和目标的理解，这一点是非常重要的。在业财融合的过程中，财务不要把目光聚焦在业务部门本身，而是要跟业务部门一起聚焦到公司经营目标上，这样才能真正帮助业务部门，进而帮到整个公司。

用好通用报告和专项报告：

让“战场”透明

财务的优势就是掌握数据，让数据说话，实现这个过程的抓手之一就是做好通用报告和专项报告。银河航天每个月会有财务月报，财务月报的要求就是不能出现任何财务报表的科目，一定要讲业务，报告要覆盖从市场、销售、订单的交付回款、预测以及整星的制造、采购执行、到货进度，以及基建建设的进展、人员部门的费用、库存、工厂运行费用等等方面。这样就能通过数据，让整个“战场”对CEO透明，再跟CEO一起去找专项报告的方向，通过专项报告来进一步发挥财务的经营管理价值。

专项报告一定是发现问题、解决问题导向，强调针对性。通过一套预警指标，先扫描一些问题，再逐步缩小放大，最终聚焦到问题点上。问题点最终的落地闭环也是我一直和团队强调的，报告最后一定要落地到人或部门及其下一步的任务，不能摆上数据就放那儿。要能够找到相关的人，能让他领走这个“作业”，上到市场订单的交付和回款任务，下到库存、工厂电费等，都要落地到人，并跟进解决措施。

财务团队如何建设？

首先，财务负责人要关注从前端战略和后端激励的整个过程，参与战略的讨论，也要参与激励的制定。再往下一级，财务总监和财务经理，至少要关注到整个企业的经营的部分，而不是仅仅着眼于财务内部的核算。财务团队的培养，就是要不断地增加每个团队成员覆盖的深度和广度。如同去医院看病需要拍片子，年轻的医生拍片子，有经验的医生看片子，老医生开处方。最好让团队的成员能够自己去完成一些分析诊断并跟进解决，跟一线打成一片。经历过几次后，团队成员对业务的理解也能大大增强，自信心也慢慢建立起来了。

财务团队只有手把手地带，没有别的办法。银河内部信奉能量守恒定律，作为财务负责人，不花时间在团队建设上，很多事情无法落地，除非花金钱来解决。但是早期企业，很难通过花钱大量招人来这样做，只能自己培养成员的深度和广度，提升单兵作战能力。

 如何认识财务数据价值体系？

从事的角度来讲，财务要做的工作就是解构业务和建构业务，先把业务变成数据，再从数据变成模型。可以用卫星遥感数据应用领域来做一个类比。在这个领域，不同的数据等级，有不同的价值、不同的用户以及价格，等级越高，价格越高。0级数据是卫星拍摄之后，直接传下来的数据，经过加工后形成更高级的数据。0级数据讲究的是高分辨率和高信噪比，数据质量非常重要。随着数据的不断分析提炼，5-6级数据附加值更高，价格相比0级数据有非常大的提升。

我和财务团队沟通的时候，无论是哪个职能方向，我都会用数据等级和他们打比喻。财务同事前期做的单据、凭证等工作，都是0级数据。本身对业务不产生价值，但是必须足够精细、准确，如果颗粒度不够，会导致分析的颗粒度也不够。所以说，获得高分辨率高性噪比的基础数据非常重要。

但仅用基础数据和账务数据与业务部门、和CEO交流是远远不够的，财务需要再进一步加工，呈现出具备行业特点的一套指标和数据体系，包括财务报告、全面预算、决策支持、研发和基建的投入等等，能够让CEO和业务团队对于未来决策有更量化的认识。要让财务团队在这个过程中逐渐意识到，仅仅把账表做好是不够的，要有更多针对性的产出。

财务负责人还需要关注公司的战略和资本市场信息，包括同行业公司在资本市场的动向，一级市场、二级市场的投资人都看哪些指标等。财务思维加上资本思维是能够帮助财务人员升维的。

 财务角色如何切换？

现在随着商业模式的创新和企业发展的需要，财务会承担更多样化的角色。财务首先要像牧羊犬一样“看好门”，守住企业的合规底线和资金安全。

有很多的基础建设的工作，需要财务像老虎一样作为牵头部门执行，包括信息化、内控流程的执行和检查、股权和债权融资等。

财务也要像人畜无害的考拉一样，在企业内部起到很好的润滑作用，尤其是在CEO和各个业务部门之间，财务能够通过数据，从客观的角度去跟业务部门讲清楚CEO做出决策的具体考量，帮助大家理解CEO的站位和商业逻辑，做到上下同欲。

财务还可以是猫头鹰，发挥好预警的作用，能够看到别人看不到的问题，并通过数据来呈现。在日常经营过程中，CEO和业务负责人即使参与审批和决策，也容易陷入到看不到全貌的情形中。财务要做的就是通过刚才讲的一系列通用和专用的报告，及时地把企业经营全貌展现给他们。

最后一个角色是孔雀，CFO担任着对外找钱的角色，如何能够把企业的优势及价值展示给相关的外部合作方也非常重要，要能够讲清楚企业当下在做什么，投入的钱会有什么样的产出，能有什么样的效果，能给企业和投资人带来什么价值。

最后的省略号代表财务未来可能会扮演越来越多的角色，没有穷尽，也希望和大家一起探讨，创新企业的财务管理如何更好地服务于企业的战略落地。

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