原标题：年会报道|51CTO杨文飞：数字经济时代，企业人才体系化建设的困惑与解决之道，本文由蓝鲸TMT发布，现在由科技之家小编2023年01月05日转载分享。

12月22日，由蓝鲸教育主办，中关村互联网教育创新中心特别支持的2022第六届蓝鲸教育大会，在中关村互联网教育创新中心B座9层成功举办。

本次大会以“守正·耕新”为主题，与教育同仁一起回顾2022年教育行业的发展，探索新模式、新生态、新思路，寻找未来发展的机会。

会上，51CTO副总裁杨文飞发表以“数字经济时代，企业人才体系化建设的困惑与解决之道”为主题的演讲。

51CTO副总裁杨文飞表示，数字化浪潮下，随着科技与各行各业的结合日趋紧密，数字化创新技术赋予了社会形态全面数字化的可能性，进而提出了一系列核心问题。他从数字化时代人才能力重构、组织架构调整优化、到企业数字化人才培养总体思路架构几方面发表观点，结合大型企业在数字化人才队伍建设方面的实践经验，为企业数字化人才培养提供了新思路。

以下为演讲嘉宾杨文飞的演讲实录（有删减）：

数字经济时代的人才体系建设的困惑

“数字经济是继农业经济、工业经济之后的主要经济形态。”引自国务院发布的《“十四五”数字经济发展规划》。数字化时代，越来越多的企业面临数字化转型的新课题。

我们正处在变革时代，目前企业端涌现了大量数字经济时代的新需求，但当前人才的培养梯度、思路、环境、流程等，都是按照工业时代进行的，这就形成了巨大的差异，这也成为了数字经济时代的人才鸿沟。

而在战略迭代过程中，企业面临的核心挑战，是企业原有的组织结构和人才能力无法有效支撑企业的发展与突破，因而组织再造和人才重构成为战略转型的必由之路。

企业若要填平数字化人才鸿沟，对于人才的培养需要的是能力的重构而非升级。升级的意思是人才该学什么企业知道，加强就好了；但重构的意思是人才该学什么并不知道，企业需要主动调整，等到需要被动调整的时候可能已经晚了。

未来，整个企业数字化人才的结构将分为三大类。

首先是数字化的管理者，即具备数字化思维和技术管理能力的数字化转型引领者，其职权、工作职责、工作要求基本不变，只不过需要增加一些数字化转型思路和对未来事物的接受度。

其次是数字化应用人才，是基于不同业务场景，应用新技术助力企业数字化转型，包括人力资源、财务等业务、运营等核心业务人员。

而在面向数字经济时代的企业人才结构中，最重要的是数字化专业人才。我们可以发现，在过去的20年，几乎所有的企业都增加了“网管”的岗位，而现在则是IT部门。随着企业步入数字经济时代，IT部门或将快速成长为一个公司最大的部门。

但是，这个部门需要什么样的具体岗位？需要多少人？需要担任怎样的职责？如何定薪？如何招收？怎样培养？现在大多数的HR并不清楚，这也是很大的问题。

企业数字人才体系化建设的三点思考

如何实现数字化人才的长期持续增长？51CTO在企业数字人才体系化建设给出了三点思考。

要实现上述目标，首先要通过人才重构，建设与组织相匹配的动态结构。

数字化创新要求数字化人才结构相匹配，想解决大批量数字化人才的长期持续化增长，必须要建立一套与其专业性和未来发展性匹配的动态结构。为此，51CTO创新地提出了“三大能力体系”的体系化数字人才构建思路，即以岗位角色模型为核心的能力标准体系、能力培养体系和能力评估体系，这是数字化人才培养的核心环节。此外，底层建立企业的学习型组织制度和文化，上层对接企业人才培养管理组织与体系，企业从上至下推动且达成共识，最终构建出数字人才的培养体系。

其次，是组织再造，建设与业务相匹配的岗位体系。

51CTO结合自身多年的教育培训项目经验，基于数字人才发展培养的成功案例进行访谈、分析与研究，得出数字时代企业人才体系化建设的重要举措——通常分五个阶段进行，优先解决组织结构的梳理和关键岗位的建设，这部分需要配合业务结构的梳理，其次进行能力体系、认证体系、学习路径、资源体系的建设，其中认证体系和培养体系可以并行进行。

赋能组织及个体，成就企业价值，要想使人才管理成为人才战略的有效支撑，需要站在企业人才战略的整体层面去规划。

因此，在全面完善数字化人才体系化培养之后，还需要给出企业数字化转型与人才发展一体化的解决方案。

参考51CTO的实践，形成面向数字化转型企业组织与人才发展的一体化解决方案，要依托真实项目，建设完成基于企业数字化组织与人才发展价值链的组织架构设计、岗位能力标准、关键人才盘点、岗位人才认证、学习地图设计与学习资源开发等多个关键场景的服务能力与解决方案，帮助企业加速数字人才队伍建设，科学、精准、高效提升人员数字能力，支撑企业数字化转型与业务高速发展。

职业教育是一棵树，人才可以看作这棵树最后结出的果子，我们想和大家讨论的是如何让这棵树茁壮、长期成长，我们应该给这棵树加以什么样的营养，来保证它的树根更庞大，更茂盛。

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